Carezza

Kettu sanoi: “Kesytä minut, jos kerran haluat ystävän”. “Mitä minun tulee tehdä?” Pikku Prinssi kysyi.”Sinun täytyy olla hyvin kärsivällinen”, kettu vastasi. “Ensin istuudut ruohikkoon, noin, vähän etäälle minusta. Minä tarkastelen sinua, etkä sinä puhu mitään. Väärinkäsitykset johtuvat aina sanoista. Mutta päivä päivältä voit istua vähän lähemmäksi…. ”

Kirjassa ”Pikku Prinssi” Kettu opettaa Pikku Prinssille tärkeitä asioita ystävyydestä. Asiakassuhteen luomisessa on paljon yhtymäkohtia ystävyyssuhteen luomiseen, vaikka ystävyyttä ja asiakassuhdetta ei voi toisiinsa ihan tosissaan verratakaan.  Asiakkaan lähelle pääseminen vaati aivan samanlaista hienotunteisuutta, kunnioitusta ja kärsivällisyyttä. Hienotunteinen yritys ymmärtää, mitä asioita voi kysyä missäkin vaiheessa asiakassuhdetta, eikä utele liian henkilökohtaisia tai arkaluonteisia asioita varsinkaan suhteen alussa. Ennen kaikkea, ei kysele mitään, mikä ei ole oikeasti perusteltua joko asiakassuhteen kehittämisen tai asiakkaan paremman palvelun vuoksi. Ja varmuuden vuoksi, huvin vuoksi, ei saa kysyä yhtään mitään. Jos yritys kyselee asiakkaalta asioita siltä varalta, että joskus sitä tietoa ehkä tarvitaan, on erittäin todennäköistä, että tietoa ei kyllä sitten oikeasti tulla käyttämään, mitenkään. Asiakkaiden itsestään kertoma tieto jää valitettavan usein makaamaan unohdettuna tietokantoihin ja yksi kaunis päivä hävitetään vanhentuneena. Mitä asiakkaan ajan ja voimavarojen tuhlausta! Eikä lainkaan kunnioittavaa.

Asiakkaan lähelle pääseminen on aikaa vievä ja kärsivällisyyttä vaativa matka. Se vaatii pitkäjänteistä suunnittelua ja kauas katsomisen kykyä. On pystyttävä suunnittelemaan kvartaalia pidemmälle, vuosienkin taakse. Mietittävä, missä sovittuina ajankohtina halutaan kussakin asiakassuhteessa olla.  Matka vaiheesta A vaiheiden B, C ja D kautta vaiheeseen E on kuljettava ympärilleen katsoen, kuunnellen ja avoimin mielin huolellisesti laaditun ja samanaikaisesti joustavan suunnitelman mukaisesti. Joustavuus on tarpeen, sillä asiakkaiden kanssa ei koskaan tiedä mitä matkalla tapahtuu, ja sen vuoksi on aina varauduttava muutoksiin matkasuunnitelmassa. Kuukausi kuukaudelta ja vuosi vuodelta voimme kuitenkin lähestyä asiakasta yhä henkilökohtaisemmillakin viesteillä ja saada vastauksia sellaisiinkin kysymyksiin, joita emme olisi koskaan osanneet kysyä. Tai vaikka olisimme osanneetkin, emme olisi uskoneet saavamme niihin koskaan vastauksia.  Ensin on kuitenkin asetuttava tarpeeksi etäälle, tarkkailtava ja opiskeltava. Oppimaansa on sitten käytettävä asiakasta aidosti palvelevalla tavalla. Sillä tavalla luodaan molemminpuoliseen luottamukseen ja kunnioitukseen perustuvia asiakassuhteita, jotka ainakin joillain tasoilla muistuttavat hyvää kaverisuhdetta.

 ”Muutos on niin perinjuurin työlästä. Ja siksi huonotkin toimintatavat ja ratkaisut ovat parempia kuin hyvät, jos ne ovat tuttuja. Nimittäin uusista ei tiedä ovatko ne hyviä ennen kuin kokeilee ja juuri se kokeileminen tässä pelottaakin. Mitä jos se uusi toimintatapa tai ratkaisu ei olekaan hyvä? Meidän kannaltamme siis. Mitä ihmettä me sitten tehdään? Palataan vanhaan. Just joo…Parempi kun ei yritäkään muuttua. Ei ainakaan paljastu kenellekään, että me ei itsekään ihan uskota tähän nykyiseen ratkaisuun, joka kuitenkin palvelee meitä aikamoisen hyvin… Jospa me sittenkin vaan puettaisiin tämä vanha ratkaisu uusiin vaatteisiin? Ainakin se näyttäisi paremmalta. Ja tässä maailmassa on kyllä oikeasti tärkeintä se miltä asiat näyttävät. ”

Mitä ihmeen jupinaa tämä nyt oikein on? Kerronpa nyt teille. Minä nappasin tämän yhden mukavasti omaan turvalliseen lokeroonsa sujahtaneen organisaatiopelurin päästä. Mitäkö tarkoitan organisaatiopelureilla? Ne ovat niitä organisaatioihin pesiytyneitä (juu, ihan kunnolla juurtuneita) kavereita, joiden intressissä ei oikeastaan missään olosuhteissa ole muutos nykyisiin olosuhteisiin. Nimittäin silloin heidän huolella rakentamansa valtapelit ja niissä pelattavat sisäisen kilpailun ottelut eivät enää  tuotakaan yhtä ennustettavia tuloksia. Voipi jopa olla, että joku huomaa, että he eivät olekaan viime aikoina (lue: vuosina) päivittäneet osaamistaan ja toimineet hyvässä yhteistyössä työkavereiden kanssa edistääksen firman kehitystä ja tulosta. He ovat keskittyneet edistämään omia henkilökohtaisia tavoitteitaan ja rakentaneet sen varmistamiseksi sellaisen verkoston, että siitä ei otetakaan niin vain selvää. Mutta turvaa se tuo ja varmistaa aina uuden paikan organisaatiossa vaikka tulisi millainen organisaationmyllerrystsunami hyvänsä. Näillä organisaatiopelureilla nimittäin on usein ällistytttävä ote organisaation muihin jäseniin. He puhuvat vakuuttavasti ja esittävät kriittisiä mielipiteitä (näillä syntyy vaikutelma, että he kritisoivat nykyistä menoa, mitä he eivät todellisuudessa tee). Nämä “kriittiset” ja muilta tilaa vievät ihmiset usein vaikuttavat asiantuntevilta ja siksi he onnistuvatkin levittämään lonkeronsa yhä syvemmälle organisaatiossa. 

Näitä organisaatioeläimiä löytyy jokaisesta vähänkään suuremmasta organisaatiosta, jossa valtapeliä mahtuu pelaamaan. Suuremmissa sen vuoksi, että peli vaatii mielellään vähän enemmän pelaajia, jotta pelistä tulee riittävän jännittävä. Ja heidän pitää pystyä pelaamaan huomaamattomasti, mikä on vaikeampaa pienissä organisaatioissa. Minä uskon, että he ovat käytännössä yksi merkittävimpiä esteitä organisaatioiden muutosten tiellä. Toinen merkittävä syy on tietenkin se, että todellisen muutoksen kouriintuntuvia tuloksia joutuu odottamaan niin kauan, ettei kukaan enää muista miksi alun alkaen lähdetiin koko muutokseen. Jos on siis ylipäätänsä päätetty lähteä muuttumaan. Ja siksi on helpompaa vain pitäytyä tässä nykyisessä. Ainakin niin kauan kun kilpailijakaan ei näytä muuttuvan. Paljastetaan tässä nyt kuitenkin yksi menestyneiden muutosten salaisuus (jonka te kaikki kyllä tiedätte): parhaat muutokset lähtevät liikkeelle vaivihkaa, ei suurina ohjelmajulistuksina. Niiden toteutumisen eteen puurretaan ahkerasti päivästä toiseen. Eikä juurikaan huudella kylillä.